赋能读后感与工作结合

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目

标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团

队目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之

处，恳请各位领导指正。

　　一、对泰勒还原论的理解

　　泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行

的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科

学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒

的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和

工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确

定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建

立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基

于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和

过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭

塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工

作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种

是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员

沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

　　“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，

需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。

研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而

部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目

组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领

导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合

成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目

经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立

团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

　　三、赋能

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不

完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分

丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过

对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做

正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

　　一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方

式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有

不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

　　最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决

策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团

队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。

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